小説風に書かれているが、これは著者が「過去に関わった日本企業五社で実際に行われた事業改革を題材にしている」とのことである。後述のとおり、作品としては残念な点が多いが、ある程度現実に即したストーリーであるため、組織改革・企業変革の要諦を解説する書としてはそれなりに価値がある。
ストーリーの方はこんな感じだ。業績不振に悩むある製造業企業の社長・香川は、子会社の社長となっていた黒岩を改革のために呼び寄せる。黒岩は旧知の経営コンサルタント五十嵐を雇い、改革のためのタスクフォースを立ち上げる。精力的な社内ヒアリングの後、これはと思う人材をタスクフォースのメンバーに引き抜く。実務面で中心となるのは、開発と製造に広い業務知識を持ち、米国子会社の社長の経験もある川端という男である。困惑気味のブレインストーミングから始めて、五十嵐の適切な示唆の下、タスクフォースは不振事業の改革案をまとめる。それは今ある管理職ポストの多くをなくすドラスティックなものであったが、香川社長の100％のバックアップの下、タスクフォースは計画通りの変革を断行する。その結果、会社は文字通りのV字回復を果たす。
黒岩と五十嵐は、タスクフォースのメンバーに、現在の組織の問題点を自由に列挙するように指示する。そうしてそれらを除去するためにどうすればよいか問う。立ちすくむメンバーに、五十嵐は7つのヒントを与える。
- 事業全体の「事業戦略」を明確に示せば解決できる問題点
- 個々の「商品戦略」を明確に示せば解決できる問題点
- 「人の評価」のシステムを変えれば解決できる問題点
- 「数値管理」つまり経営報告や原価計算などの手法をよくすれば解決できる問題点
- 「情報システム」を変えれば解決できる問題点
- 「教育・トレーニング」のプログラムを充実すれば解決できる問題点
- 各部署の固有問題として、それぞれの内部で解決改善に取り組むべき問題点
- 価値連鎖
ある部署の業務が、後工程に対してどういう価値を付加するのかを明確化する。付加価値が明確でない部署は存在の是非含め検討する - 時間連鎖
ビジネスの（製造業であれば開発、製造、販売という）サイクルにおいてそれぞれの部署が使っている時間を可視化する。サイクルのバランスを崩している工程があれば部署の存在の是非含め検討する - 戦略連鎖
全社の戦略的経営目標を全部署で共有する。抽象的レベルではなくて、個々の部署の文脈で具体的にどう貢献するのかを全員に周知徹底する - マインド連鎖
競合他社との競争に勝ち抜くという思いを、各組織で共有する。抽象的レベルではなくて、個々の部署の文脈で具体的に、その勝負にどう貢献するのかを全員に周知徹底する - 情報連鎖
上記の情報のやり取りを、通常の業務として無理なく可能にするために、情報技術（IT）に基づくインフラを構築する。
これ自体は非常にうなづけるところだが、明らかに冗長である。本質的には、ビジネスの基本そのものである価値連鎖と、風土改善である戦略連鎖の2つしかなく、それらを具体的に可能とする手段として、「情報連鎖」すなわちITインフラがあるということになろう。
この冗長さ（あるいは暑苦しさ）は本書に非常に特徴的である。先に挙げた7つのヒントにしてもいかにも冗長で、このほかにも、「改革の9つのステップ」とか、ダメ組織の「症状50」とか、「改革の要諦50」とか、作中の見せ場となっている黒岩らの社長に向けた改革プランのプレゼンテーションにおいても「10の問題点」とか、何から何まで、空を仰ぎたくなるほど冗長である。これは最近のコンサルタントの手際よいスタイルとは似ていない。実地で使ったのと同じプレゼンテーション資料を再現した図も、いわゆるピラミッド原則を無視した古色蒼然としたものだ。このことを好意的に見れば、著者は、他人が作った「理論」をそのまま横流しするタイプではなく、自分の頭で考え、そしてそれを人に伝え、人を動かすことのできるタイプなのだと思う。人を動かすには情熱が必要である。わざわざマインド連鎖などというやや気恥ずかしい言葉を挙げているのは、それなりの思いがあってのことだろう。
作中でも中心人物のひとり川端に次のように語らせている。
私はアメリカで社長をしていた頃、営業でよくシリコンバレーのベンチャー企業を訪ねました。これは正しい指摘である。一方で食うか食われるかのぎりぎりのところで勝負している人間がいる時に、他方で定時に帰る楽な仕事ぶりでは勝負になるはずはない。日本のマスメディアの流す情報と異なり、公私混同とすら言える長時間労働、学歴（肩書き）主義は、米国エリートの通常の行動様式である。言うまでもないことだが、国際競争のない非国際的規制業種の代表であるマスメディアが垂れ流す海外情報のほとんどは、自己の願望を反映した不正確なものが多い。競争相手のプレッシャーの下、現状を突破して新しい地点に出るには、命を削るくらいの猛然とした頑張りが必要である。当たり前のことだ。
米国人経営者はみんな一生懸命でした。夜中まで夢中で仕事をして．．．彼らの熱気を見て、私は脅威に思いましたよ。米国人がこれだけ働けば、日本も危ないのじゃないかと．．．。
そして4年前に日本に帰ってきたときに私は強烈な違和感を感じました。
昔の日本企業と違って、アスター事業部のオフィスは夕刻六時を過ぎたらガラガラで寂しくなるんです。お役所が定時に就業するみたい（笑）。
日本でも、皆の気持ちが燃えていれば、早く帰れと言っても、皆は夢中で仕事をするはずです。
そういうガンバリズムが古いなんていうのは絶対に間違いです。
米国のベンチャーなんか、ガンバリズムの塊ですから。朝食のミーティングから始まって、夜中まで。週末には家に仕事を持って帰るし．．．。
小説風改革指南書である本書においては、著者は、黒岩と五十嵐の一人二役を演じているという趣なのだろう。ただ、五十嵐の登場の仕方といい、泰然として100％のサポートを改革チームに与えつづける香川社長といい、どうも取ってつけたような感が否めない。小説風の地の文に、急に上記のようなインタビュー記事？が挿入されるスタイルも違和感を通り越して身勝手さを感じさせる。ストーリーとしてここまでリアリティに欠けてしまっては集中力を保つのは難しい。絶賛だらけのAmazonの書評は不可解としか言いようがなく、実際、私も酷評する前提でこれを書き始めたのだが、その過程で本書を読み返してみると、おそらくは著者の人柄から出るまっすぐさのためか、最終的には全体として好意的な文章となってしまった。なるほど、人を動かす人というのは、こういう人なのかもしれない。
一見馬鹿馬鹿しいが、得るものも大きい不思議な本。
V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫)
- 三枝 匡 (著)
- 文庫: 458ページ
- 出版社: 日本経済新聞社 (2006/04)
- ISBN-10: 4532193427 ISBN-13: 978-4532193423
- 発売日： 2006/04
- 商品の寸法: 15 x 10.7 x 1.9 cm
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